SZUKAJĄC POROZUMIENIA – ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW W FIRMACH

O konfliktach powstały już setki książek, programów szkoleniowych i niezliczone strategie, jak sobie z nimi radzić. Jednak czy słusznie pierwszym skojarzeniem z konfliktem jest coś złego? A może konflikt jest szansą i warto spojrzeć z tej perspektywy? Eksperci Game Changers Academy podjęli wyzwanie określenia najczęstszych źródeł konfliktów w firmach, a efektami tych wysiłków dzielimy się poniżej.

Konflikt w języku polskim ma całe mnóstwo synonimów – niezgoda, sprzeczność, dysonans, kontrowersja, zróżnicowanie, nieporozumienie, rozdźwięk, starcie, rozbieżność, spór, zatarg.  Jak wiele innych ważnych w języku i społeczeństwie zjawisk. Konflikt występuje w każdym obszarze życia – rodzinnym, sąsiedzkim, nawet w życiu wewnętrznym. Oczywiste jest zatem, że sytuacje konfliktowe zdarzają się również w życiu zawodowym. Jak sobie z nimi radzić? Jak zarządzić konfliktem, żeby budował a nie burzył? Co konflikt może wnieść do organizacji i kiedy jest szansą? Obszernie zagadnienie konfliktu poruszamy w module GCA Master of Business Change Zarządzanie Konfliktem, prowadzonym przez eksperta, doświadczonego trenera i mentora – Rafała Olejniczaka. Na tym module w ramach GCA MBC pojawiają się też liczni goście, którzy pomagają rozprawić się z konfliktem – psychologowie, negocjatorzy biznesowi, mediatorzy gospodarczy, czy nawet emerytowani żołnierze, którzy ukazują zupełnie inną, acz inspirującą, perspektywę postrzegania konfliktów.

HARMONIA NIE ISTNIEJE – FIRMA TO PLĄTANINA EMOCJI

Niewypowiedzianą myślą zarządzania jest wiara w możliwość osiągnięcia harmonii.  Jeśli tylko managerowie będą wystarczająco doświadczeni, wyszkoleni i skuteczni, to uda się wyeliminować różne organizacyjne patologie. Wystarczy rzut oka na półkę z poradnikami zarządzania, by uwierzyć, że istnieje święty Graal firmowego życia. Jak zarządzać, jak motywować, angażować, skłaniać do współpracy – pytają autorzy i podpowiadają sprawdzone techniki i narzędzia. Brak konfliktów uchodzi za trudny do realizacji ideał.

Przekonanie, które nieobce jest wielu managerom dotyczy emocji: należy trzymać je na wodzy, a najlepiej wyeliminować z biznesowej praktyki i zastąpić trzeźwą kalkulacją. Znamy prezesa, który zwolnił pracowniczkę niedługo po tym, jak rozpłakała się na formalnym spotkaniu. Nie był w stanie dalej z nią pracować w oczekiwaniu na kolejny wybuch. To skrajny przykład, ale kto z nas nie ma w pamięci sytuacji, gdy puściły emocje,  padło za dużo słów. A potem nie wiadomo było, co z tym zrobić.

Firma to plątania emocji, ludzkich motywacji, doświadczeń, przekonań, ale i interesów. Ludzi  i całych  działów, których cele, często wbrew oficjalnym deklaracjom,  pozostają w ewidentnej sprzeczności. Paradoksalnie, to dzięki konfliktom, na stykach i pomiędzy sprzecznymi interesami, powstaje nowa jakość.  A emocje są  jak gorączka – pokazują stan zapalny, ujawniają napięcia, ale też dają im upust. Są motorem i paliwem zmian. Skoro dopuszczamy, a wręcz oczekujemy tych pozytywnych nastrojów – entuzjazmu czy ekscytacji zmianami – to nie ignorujmy też tych niejednoznacznych i skomplikowanych: zakłopotania, zmieszania, strachu czy całkiem negatywnych, jak złość czy frustracja.

Warto pogodzić się z myślą, że we współczesnych, złożonych systemach ludzkich, jakimi są firmy, organizowanie (zarządzanie) jest niekończącym się procesem. Pełna i trwała harmonia nie istnieje,  konflikt wbudowany jest w innowacje i  zmiany,  konfliktom zaś nieuchronnie towarzyszą emocje

KONFLIKT – SZANSA CZY ZAGROŻENIE

Niektórzy liderzy tak bardzo nie zgadzają się na to, żeby ktoś miał od nich odmienne zdanie, że tłumią niewygodne głosy, odcinają ludzi, którzy mogą wnosić inną perspektywę. Analiza rozmaitych badań nad konfliktami, przeprowadzona przez Amy Gallo  (Harvard)  nie pozostawia przy tym wątpliwości: ci liderzy, którzy w konfliktach skłonni są widzieć raczej szansę niż zagrożenie, osiągają wymiernie lepsze rezultaty.

grafika do tekstu - Game Changers Academy

 

 

 

 

 

Dyskusja, w której każdy członek zespołu zachęcany jest do wykazywania wyższości swojego pomysłu nad innymi (twórczy konflikt idei) to pierwszy krok do narodzin czegoś naprawdę nowego, ale też fundament  dobrych relacji, docenienia różnorodności i oryginalnych procesów myślowych współpracowników. Aby konflikt był produktywny, warto więc traktować go jak doświadczenie edukacyjne, a nie konkurs.Na pewno pomaga w tym koncentracja na celach strategicznych organizacji lub danego przedsięwzięcia: zapobiega przekształceniu się merytorycznego i twórczego sporu w niszczące ataki interpersonalne.

ZANIM SPRAWY ESKALUJĄ… DOTRZYJ DO ŹRÓDEŁ I ZDECYDUJ, JAK DZIAŁAĆ

Absolutnie kluczową kompetencją w zespołach Game Changerów, jest świadomość istnienia rozmaitych typów konfliktów, zdolność ich przewidywania oraz identyfikacji ich rzeczywistych źródeł, gdy już wystąpią. Empatia i obserwacja nastrojów i emocji to narzędzia, bez których nie jest to możliwe.  Daniel Goleman zauważa, że niektóre firmy jak Southwest Airlines w ukrytych, nienazwanych konfliktach widzą tak duże zagrożenie, że w jednoznaczny sposób promują liderów, którzy potrafią dostrzegać  je, wydobywać  na powierzchnię i rozwiązywać.

Zamiast więc udawać, że konfliktów nie ma lub szukać winnych, warto zmierzyć się z nimi systemowo. Pierwszym krokiem jest zdiagnozowanie, co tak naprawdę jest istotą konfliktu. O co się kłócimy? Jakie jest źródło nieporozumienia? Przydaje się do tego wywodzący się ze świata mediacji model Christophera Moore’.

  1. Konflikt relacji – często konflikty objawiają się na poziomie interpersonalnym i tak się je interpretuje – „oni się nie lubią”, „nie ma między nimi chemii”, „nie ufają sobie”. A konflikt relacji to często zaniedbany konflikt z innego poziomu. Np. brak forum do porozmawiania o celach i potrzebach działów spowodował, że ktoś nie uwzględnił interesów wszystkich zainteresowanych. Wtedy łatwo o interpretację „zrobiono mi na złość”, „podjęto decyzję za moimi plecami”. Konflikt eskaluje w złe emocje i personalne animozje.
    Specjaliści od konfliktów radzą – nie przypisujcie wszystkiego relacjom. Sprawdźcie, co może być pierwotnym źródłem nieporozumień.
  2. Konflikt danych – to najczęstszy, a zarazem najprostszy do rozwiązania i zarządzenia typ konfliktu. Dochodzi do niego, kiedy strony mają błędne informacje, dane albo są niedoinformowane. Wprowadzenie rzetelnych danych i wiarygodnych źródeł informacji do rozmów przynosi szybki efekt, oszczędza godziny dyskusji i zażegnuje konflikt. Świetnym przykładem jest sytuacja w jednej ze znanych nam firm. Doszło tam do kłótni o premie i cele między dyrektorem finansowym a dyrektorem sprzedaży. Nieporozumienie wynikało z nierówności dostępu do danych. Sprzedaż nie widziała całości przygotowanego budżetu i broniła swojej pozycji. Dopiero ustalenie różnic i potrzeb w stosunku do danych spowodowało, że strony się zrozumiały i mogły znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące wszystkich.
    Kiedy sprawa się zaognia, warto sprawdzić, na bazie jakich danych wnioskujesz? Czym powodowane są Twoje decyzje i rekomendacje? Jakie liczby, przepisy czy informacje stoją za Twoimi propozycjami? A w sytuacjach, kiedy wewnątrz firmy nie ma zgody co do danych i ich interpretacji, wiele firm sięga po ekspercką, rzetelną wiedzę z zewnątrz.
  3. Konflikt interesów – ludzie i całe działy mają inne potrzeby, wynikające z odmiennych celów. Kiedy nie ma forum do rozmowy o nich, neutralne sytuacje mogą zmienić się w poważny konflikt. Dotyczy to zarówno interesów i potrzeb strategicznych – np. w interesie jednych jest dużo sprzedać, a w interesie drugich jak najlepiej obsłużyć klientów – jak i psychologicznych – ja potrzebuję wyzwań i innowacji, a Ty potrzebujesz bezpieczeństwa i stabilności.
    Pomocne zarządczo mogą być wszystkie działania wspierające przekraczanie silosów, włączanie działów w tworzenie strategii. A przede wszystkim umożliwienie dobrej komunikacji w organizacji, choćby przez wspólne rytuały – cykliczne spotkania, wyjazdy czy dyskusje menadżerskie.  W jednej z firm produkcyjnych dwa razy w roku  odbywają się wyjazdy działu sprzedaży, na które zawsze zaproszeni są reprezentanci działów, z którymi współpracują.
    W sytuacji konfliktu interesów warto zachęcać strony do nazywania swoich interesów i potrzeb. Często bowiem strony okopują się na swoich stanowiskach – „trzeba zrobić to w ten sposób”, „nie możemy tego zrobić”, „muszę dostać to i to”, nie komunikując stojących za tym interesów i motywacji.
  4. Konflikt strukturalny – wiele napięć w firmie wynika z jej struktury i związanego z nią dostępu do zasobów i przywilejów. Czasem wystarczy drobna zmiana systemowa czy proceduralna w strukturze, żeby odwieczne konflikty zniknęły jak za dotknięciem magicznej różdżki. Przykładem może być wyposażenie jakiegoś działu w budżet i decyzyjność w kwestii, która wcześniej wymagała wieloszczeblowych uzgodnień.
    Najczęściej jednak konflikty strukturalne wymagają głębokiego namysłu. Leżące u ich podstaw rozwiązania, są zapewne korzystne dla niektórych członków organizacji, mogą być też  głęboko zakorzenione w historii i życiu firmy i przez to trudne do zmiany.
  5. Konflikt wartości – to najtrudniejszy typ konfliktu. Wielu twierdzi, że wartości są nienegocjowalne i jeśli się tu rozmijamy, to nie ma co kontynuować współpracy. To one często stoją za głośnymi odejściami wieloletnich prezesów, niegodzących się z nową polityką właścicieli w stosunku do ludzi i firmy. Jednocześnie na co dzień nie da się wyeliminować napięć między rozmaitymi systemami wartości, które spotykają się firmie.  Konflikt między wartościami humanistycznymi (np. troską o ludzi), a celami biznesowymi, czy też  ekologią, i krótkofalowym zyskiem to pierwsze z rzędu  typowe przykłady, które spotykamy  w firmach.  Do tego dochodzą jeszcze różnice miedzy działami   (np. jakość nie musi,  i często nie jest,  jednakowo wysoko w hierarchii wartości wszystkich części  firmy), czy poszczególnymi pracownikami,  którzy wnoszą do organizacji różne doświadczenia i optyki na rzeczywistość. Różnice kulturowe w międzynarodowych zespołach też nie pozostają tu bez wpływu. Rozpoczynanie nowych projektów, czy procesy transformacyjne  wprowadzają zamęt – z  założenia zanegowane zostają pewne wartości, a niektóre, dotychczas kluczowe, mogą zostać naruszone.  Rolą liderów, szczególnie zaś liderów procesów transformacji, jest  dopuszczenie istnienia w organizacji wielu systemów wartości oraz pogodzenie się z psychologicznym dyskomfortem, który to powoduje. Odpowiednio szybkie rozpoznanie najbardziej żywych i głębokich podziałów, wydobycie ich na powierzchnię i otwarta dyskusja mogą zapobiec negatywnym konsekwencjom różnic wartości.

Wspólnym mianownikiem podejścia do wszystkich typów konfliktu jest odwaga i otwartość w nazwaniu spraw, które różnią zaangażowane strony. Nazwanie różnic pomaga zrozumieć sytuację i znaleźć rozwiązania. Ważnym działaniem jest też znalezienie i wskazanie wartości i celów, które są wspólne. Wtedy łatwiej zarządzić różnicami.

3 grafika do tekstu - Game Changers Academy

Dołącz do społeczności

Game Changers Academy!

Zapisz się na newsletter

i otrzymuj bezpłatne zaproszenia na nasze spotkania

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danychosobowych dla celów marketingowych, przy czym zgodę swoją wyrażam dobrowolnie.