Przywództwo sytuacyjne zakłada, że nie istnieje jeden dobry styl zarządzania – skuteczny lider zmienia podejście zależnie od tego, kogo prowadzi. Model opracowali Paul Hersey i Ken Blanchard. Jego sedno jest proste: tym samym zadaniem zarządza się inaczej, gdy wykonuje je nowicjusz, a inaczej, gdy robi je doświadczony specjalista.
Czego dowiesz się z tego artykułu?
- Na czym polega model Herseya i Blancharda?
- Jak rozpoznać poziom gotowości pracownika?
- Dlaczego jeden styl przywództwa nie wystarcza?
- Czym SLII różni się od pierwotnego modelu?
Na czym polega model Herseya i Blancharda?
Model łączy dwa wymiary zachowania lidera: nacisk na zadanie i nacisk na relację. Z ich kombinacji powstają cztery style. Menedżer dobiera styl do poziomu gotowości pracownika, czyli jego kompetencji i zaangażowania w danym zadaniu.
| Styl | Zachowanie lidera | Dla kogo |
|---|---|---|
| S1 Dyrektywny | dużo instrukcji, mało wsparcia | Nowicjusz, chętny, lecz niekompetentny |
| S2 Trenerski | dużo instrukcji i wsparcia | Uczy się, opada motywacja |
| S3 Wspierający | mało instrukcji, dużo wsparcia | Kompetentny, lecz niepewny |
| S4 Delegujący | mało instrukcji i wsparcia | Samodzielny ekspert |
Kluczowe jest słowo „w danym zadaniu". Ten sam pracownik bywa ekspertem w jednym obszarze i nowicjuszem w drugim. Styl dobiera się do zadania, nie raz na zawsze do osoby.
Jak rozpoznać poziom gotowości pracownika?
Poziom gotowości ocenia się na dwóch osiach: czy pracownik potrafi i czy chce. Nowa osoba zwykle chce, lecz jeszcze nie umie. Po kilku tygodniach umie więcej, ale entuzjazm często opada, gdy zderza się z trudnościami.
Szybki sprawdzian to dwa pytania. Czy pracownik zna narzędzia i procedury potrzebne do zadania? Czy podejmuje je z własnej woli, czy pod naciskiem? Odpowiedzi wskazują, którego z czterech stylów wymaga sytuacja.
Błąd w diagnozie kosztuje najwięcej. Delegowanie zadania nowicjuszowi zwykle kończy się jego porażką. Drobiazgowe instruowanie eksperta gasi motywację i pcha go do odejścia.
Dlaczego jeden styl przywództwa nie wystarcza?
Większość menedżerów ma styl domyślny i stosuje go wobec wszystkich. Lider z natury dyrektywny instruuje nawet samodzielnych specjalistów. Lider nastawiony na relację zostawia nowicjusza bez potrzebnego wsparcia. W obu przypadkach styl pasuje do szefa, nie do pracownika.
Przywództwo sytuacyjne wymaga świadomej zmiany zachowania w ciągu jednego dnia. Rano rozmowa z ekspertem to krótkie delegowanie. Godzinę później rozmowa z nową osobą to cierpliwe instruowanie. Trudność nie leży w zrozumieniu modelu, lecz w elastyczności między stylami.
Najczęściej psuje ten model swoboda dana pracownikowi w nagrodę, zanim jest on na nią gotowy. Samodzielność przyznana za wcześnie to nie zaufanie, tylko porzucenie.
Czym SLII różni się od pierwotnego modelu?
Pierwotny model Herseya i Blancharda z czasem rozszedł się na dwie wersje. Hersey rozwijał podejście pod nazwą Situational Leadership, Blanchard – pod nazwą SLII. Różnią się nazwami poziomów rozwoju i akcentami, choć trzon pozostaje wspólny.
Dla praktyka różnica jest drugorzędna. Obie wersje mówią to samo: dopasuj poziom wsparcia i instrukcji do konkretnego pracownika przy konkretnym zadaniu. Spór o nazewnictwo ma znaczenie głównie dla trenerów i licencji szkoleniowych.
Wart zapamiętania jest sam wniosek. Model nie jest sztywną tabelą, lecz nawykiem zadawania sobie pytania „kogo dziś prowadzę i w czym". Umiejętność świadomego przełączania stylów rozwijają programy rozwoju liderów, jak roczny Master of Business Change.
Najczęściej zadawane pytania
Kto stworzył koncepcję przywództwa sytuacyjnego?
Model opracowali Paul Hersey i Ken Blanchard, twórcy teorii przywództwa sytuacyjnego. Z czasem obaj rozwijali go osobno, co dało dwie pokrewne wersje. Wspólne założenie pozostało jedno: styl zarządzania trzeba dopasować do poziomu gotowości konkretnego pracownika.
Czy przywództwo sytuacyjne sprawdza się w każdym zespole?
Model działa najlepiej tam, gdzie lider realnie kieruje pracą pojedynczych osób. W bardzo dużych, rozproszonych zespołach codzienna diagnoza gotowości każdego pracownika bywa trudna. Sama zasada dopasowania stylu do człowieka pozostaje jednak uniwersalna.
Jak często zmieniać styl wobec tego samego pracownika?
Tyle razy, ile zmienia się jego gotowość do zadania. Nowa osoba potrzebuje instrukcji, po kilku tygodniach wsparcia, później swobody. Styl podąża za rozwojem pracownika, więc wobec szybko uczącej się osoby zmienia się nawet w trakcie jednego projektu.
Co się dzieje, gdy styl nie pasuje do pracownika?
Efekt jest odwrotny do zamierzonego. Zbyt duża swoboda wobec nowicjusza zwykle kończy się jego porażką i stresem. Nadmierna kontrola wobec eksperta gasi motywację i skłania go do odejścia. Niedopasowanie stylu kosztuje zespół czas, a lidera – zaufanie.
Chcesz rozwijać kompetencje lidera zmiany w swojej organizacji?
Projektujemy programy dla kadry zarządzającej, która na co dzień prowadzi zespoły przez transformacje. Podczas Power Shot pracujemy nad realnymi wyzwaniami Twojego zarządu. W ramach Master of Business Change prowadzimy roczny cykl rozwojowy dla liderów transformacji strategicznej. Trening Lider w Zmianie to z kolei dwudniowy warsztat dla menedżerów prowadzących projekty zmian w swoich organizacjach.
