Czy bycia liderem można się nauczyć? Jak zmieniały się modele przywództwa w biznesie, przez ostatnie ćwierć wieku? Co jest najważniejsze dla lidera, a co sprawia największy kłopot?
O charyzmie, wiedzy i pokorze rozmawiamy z Rafałem Olejniczakiem, który wieloletnią praktykę dziennikarską i biznesową wykorzystuje, prowadząc szkolenia dla liderów. Rafał jest jednym z pomysłodawców programu Game Changers Academy.
Kuba Kujałowicz: Jakie miałeś kompetencje, żeby być liderem, kiedy nim zostałeś i skąd te kompetencje pochodziły?
Rafał Olejniczak: Z dzisiejszej perspektywy mogę powiedzieć, że nie miałem żadnych kompetencji do zarządzania ludźmi, w momencie kiedy rzuciłem się na głęboka wodę i zostałem liderem. Wszystko, czego się nauczyłem w tej dziedzinie, powstało w działaniu, przez doświadczanie i eksperymenty. Dzięki pracy, dzięki relacjom z ludźmi, dzięki podpatrywaniu, uczeniu się od innych. Szczerze mówiąc, realizowane później kursy, studia, szkolenia nie pomogły mi tak bardzo jak praktyka – działanie, realizacja projektów, uczenie się na własnych błędach. To była prawdziwa szkoła kompetencji liderskich.
KK: Chciałbym żebyśmy wrócili do czasów, w których zaczynałeś swoją drogę. Co było dla Ciebie najtrudniejsze? W Game Changers Academy realizowaliśmy FuckUpNight, gdzie ludzie dzielili się błędami. Jakie Ty błędy popełniłeś, przez lata bycia liderem? Co z dzisiejszej perspektywy zrobiłbyś inaczej?
RO: Popełniłem tak wiele błędów, że przynajmniej teraz mam o czym opowiadać. Bardzo długo uczyłem się, że odpowiadam za tych ludzi, którymi zarządzam. Bo nie jest tak, że odpowiadam za jakiś cel, realizowany w firmie, za jakieś projekty. Tak naprawdę, jako lider odpowiadam za ludzi. Zrozumienie tej prawidłowości zajęło mi najwięcej czasu. Na początku za mało słuchałem ludzi. Nie wiedziałem jeszcze, że ludzie dużo lepiej ode mnie wiedzą jak pewne rzeczy zrobić. Uczyłem się na własnych błędach, żeby dawać ludziom odpowiedzialność, dawać ludziom samodzielność, wierzyć w ich kompetencje, w ich zasoby i umiejętności i jeszcze przy okazji samemu się czegoś nauczyć. Zaowocowało to w ten sposób, że gdy to zrozumiałem, przez całe managerskie życie zatrudniałem lepszych od siebie. Zawsze byłem najmniej kompetentny ze wszystkich w zespole, którym zarządzałem.
KK: Jaka jest zatem, Twoim zdaniem, rola lidera? Co jest najważniejsze?
RO: Najważniejsze jest słuchanie. Trzeba mniej mówić, a więcej słuchać. Zastanowić się nad proporcją mówienia do słuchania, w swoim działaniu. Bardzo łatwo jest ludzi zagadać. Trudniej dać im przestrzeń. Ważna jest pokora. Łatwo zarządzać, skupiając się na sobie, zatrzymać się na tych nominalnych przejawach władzy, dużo trudniej jest wypracować sobie szacunek zespołu. Moim założeniem zawsze było żeby pozycję, autorytet, sobie wypracowywać, a nie narzucać. To ważna cecha lidera.
KK: Administrowanie dobrze funkcjonującą organizacją to jedno, ale co robić gdy dzieje się źle? Jakie były najtrudniejsze wyzwania, z którymi się spotkałeś?
RO: Jako stosunkowo młody manager, przeprowadzałem zwolnienia grupowe. W ekspresowym tempie musiałem nauczyć się zwalniać ludzi. Sprawa wydaje się prosta: wystarczy wręczyć papiery, jeszcze można się posłużyć HR-em. Ja postanowiłem to robić sam i postanowiłem znaleźć własny sposób. Wtedy nie miałem się od kogo uczyć zwalniania – mówimy o dość zamierzchłych czasach biznesu w Polsce. To był skok na głęboką wodę. Jak zwolnić mnóstwo osób, zrobić to z szacunkiem dla nich, sprawić żeby nie czuli się poniżeni, przegrani, a jednocześnie cały czas być w zgodzie z celami firmy, którą reprezentuję? To doświadczenie nauczyło mnie bardzo wiele o relacjach międzyludzkich, o tym jak podchodzić do rozmów z ludźmi, jak przeprowadzać trudne rozmowy.
KK: Jak sobie poradziłeś? Co zrobiłeś?
RO: Przyjąłem punkt widzenia tych ludzi. Po pierwsze szacunek. Po drugie docenianie ich. Ważnym elementem takiej rozmowy o odejściu, stało się dziękowanie, przypominanie dobrych momentów w ich pracy. Istotnym punktem takiej rozmowy jest mówienie o konkretach, o tym jaki jest powód takiej decyzji. Im więcej konkretów tym lepiej. Bardzo ważne jest też danie tym osobom przestrzeni na reakcję. Nie każdy potrzebuje pomocy, rekomendacji, nie każdy potrzebuje wsparcia, niektórzy ludzie chcą sobie z tym radzić sami. Innych trzeba wspierać. Trzeba dać im wybór. Każda z tych rozmów była skupiona na nich, a nie na interesie firmy.
KK: Wiesz coś o losach ludzi, których wówczas zwalniałeś? Spotkałeś ich później?
RO: Tak. Niektórych później zatrudniałem, gdzie indziej i w innych okolicznościach. Generalnie miałem dobre relacje zarówno z tymi, których przyjmowałem jak i z tymi których zwalniałem. W większości przypadków, ich losy dobrze się potoczyły.
KK: W jakim wieku zostałeś managerem?
RO: Jeszcze w latach 90., mając niespełna 30 lat. Teraz może wydawać się, że to dużo. Wtedy nie było zbyt wielu trzydziestoletnich managerów. Manager kojarzył się z kimś dużo starszym. Ale tak naprawdę zostałem liderem jak wybrałem liderstwo. Kiedy zdałem sobie sprawę z czym to się wiąże i jaka odpowiedzialność na mnie spoczywa i tę odpowiedzialność przyjąłem. Bycie liderem jest wyborem. Ja w pewnym momencie dokonałem takiego świadomego wyboru i wiedziałem po co to robię, dlaczego ja chcę żeby ludzie za mną szli i dlaczego za mną idą.
KK: Jak model lidera i jego wyzwania zmieniły się na przestrzeni lat?
RO: Zdecydowanie sporo się zmieniło. Dawniej lider to była osoba, która podejmuje decyzje i która pracuje w taki sposób, że sama zajmuje bardzo eksponowane miejsce w procesie zarządzania. Z biegiem czasu, to zespół zyskuje większą wagę. To oznacza także, że na liderze spoczywa dodatkowa odpowiedzialność, żeby otoczyć się właściwymi ludźmi. Dawniej bywało tak, że jeden dobry i zarazem mocno obciążony lider, niezależnie od tego jakim zespołem się otoczył, potrafił ciągnąć firmę do przodu. Teraz nie da się już tak pracować.
KK: Czy możesz mi wytłumaczyć, jako jeden z autorów koncepcji Game Changers Academy, dlaczego w programie uczestniczy zespół, a nie sam lider? Czemu to służy?
RO: Nie da się zrobić zmiany w pojedynkę. Trzeba mieć ludzi, którym się ufa, a najlepiej jak są lepsi od samego lidera. Wierzę w to, że tylko zespół jest w stanie przeprowadzić firmę przez zmianę. Zadanie lidera z przewodzenia, zmienia się w kształtowanie relacji i budowanie zespołu. Im lepszy lider tym mniej potrzebny. Wierzę w to, że tylko zespół jest w stanie dobrze zarządzać i przeprowadzać firmę przez zmianę. Stąd pomysł żeby lider mógł się otoczyć ludźmi, z którymi zmianę przeprowadzi. Żeby podzielił się z nimi kompetencjami i odpowiedzialnością, a także żeby wszyscy czuli, że grają do jednej bramki.
KK: Padło słowo klucz: zmiana. Powiedz dlaczego współczesne organizacje podlegają ciągłym zmianom? Po co się zmieniać?
RO: Myślę, że zmiany zawsze były, i tylko się zagęściły. Podobnie jak zagęściła się liczba kryzysów gospodarczych. Wszystko w gospodarce i życiu społecznym dzieje się szybciej. Nowe technologie przyspieszają tempo życia, powodują, że przetwarzamy znacznie więcej informacji. Zmiana wydarza się częściej i jest bardziej gwałtowna. Trzeba się przystosować do tego, że zmiana jest czymś naturalnym. Na poziomie organizacyjnym, ale także osobistym: nie jest niczym dziwnym, że kilka razy w życiu musimy zmienić zawód. Jeszcze dla pokolenia moich rodziców, zawód był jeden na całe życie, w moim pokoleniu już to się zdarzało, chociaż niektórzy znajomi się dziwili, że kilka razy zmieniałem profesję, zaczynając wszystko od początku. Dla młodych ludzi, obecnie funkcjonujących na rynku pracy, te zmiany są zupełnie naturalne. Dziś zawód jest pochodną tego co się chce robić w danej chwili, a nie wyborem na całe życie. Na poziomie organizacyjnym, odnajdowanie się w zmianie, funkcjonowanie w zmianie, a czasami kreowanie zmiany, stało się jedną z kluczowych kompetencji i liderów i całych firm.
KK: Na początku powiedziałeś, że Twoja droga do bycia liderem, to nauka w praktyce, na zasadzie trial & error. Skąd zatem przekonanie, że w GCA możemy uczyć ludzi takich kompetencji? Czy bycia liderem można się nauczyć? To jest umiejętność czy predyspozycje, jakiś rodzaj charyzmy?
RO: Nie mam przekonania, że można ludzi nauczyć bycia liderem, bycia przywódcą, stąd nasze założenie jest trochę inne. Nie żeby ich uczyć, ale żeby dać im tego doświadczyć. Żeby wzmocnić samoświadomość. Odpowiedzieć na pytanie co jest w nich takiego co im pomaga być liderem, jak to wykorzystać i jak to rozwijać? Czyli nie tyle uczyć, co pogłębić świadomość. Nie tyle pokazać, co dać doświadczyć. Co do charyzmy – do pewnego stopnia to się sprawdza, bo dobrze się urodzić z umiejętnością nawiązywania relacji czy rozmawiania z ludźmi, ale też można się wielu rzeczy nauczyć. Mocno wierzę, że osobowość to nie tylko geny, ale także środowisko i własne wybory. W tej charyzmie jest coś pociągającego, magicznego, jednym przychodzi to łatwiej innym trudniej. Ale na przykład spotkania mentoringowe, w ramach programu GCA pokazują, że ludzie, którzy przychodzą do nas z pewnymi problemami, mają zasoby, żeby rozwiązać je samodzielnie. Wystarczy popracować trochę nad swoją świadomością. To jest istota tej Akademii – żeby wydobyć z ludzi to co w nich najlepsze i rozwinąć to. Może nawet niekoniecznie wydobyć, a pokazać im lustro, żeby oni to dostrzegli i sami zdecydowali, które z tych cech chcą rozwijać. Żeby sami wybrali swoje liderskie drogi, ponieważ nie wierzę, że jest jakaś jedna uniwersalna ścieżka. Nie ma żadnego podręcznika, nie wierzę że można tego skutecznie nauczyć, ale można skutecznie dać wsparcie, można dać doświadczyć, można pokazać przykłady, na których można się czegoś nauczyć i wyciągnąć wnioski, ale to muszą być nasze własne wnioski.
KK: Jak do tego wszystkiego mają się gry, na których ten program jest oparty?
RO: Gry mają się tak, że są najlepszym symulatorem rzeczywistości jaki można sobie wyobrazić. W grach ludzie mogą być prawdziwi, pewne hamulce puszczają, ograniczenia są mniejsze i w grach ludzie są w stanie bardziej efektywnie się czegoś uczyć, w tym także o sobie. Przed grą, zawsze namawiam uczestników, żeby oprócz dobrej zabawy, także otworzyli się na siebie i na innych, obserwowali co się z nimi dzieje. Gry otwierają, ludzie zachowują się naturalniej. Mają możliwość, przećwiczenia pewnych zachowań czy nawyków, spojrzenia na swoje zachowanie w lustrze, czasami w krzywym zwierciadle.
Patrycja Szczecińska: A czy Ty grając i poznając kolejne gry, dowiedziałeś się czegoś o sobie?
RO: Tak. Do dziś pamiętam rozgrywkę Barngi. Siadając do gry wiedziałem, że zawiera ona jakąś zagwozdkę, teoretycznie byłem na to przygotowany, ale gra pokazała, że wcale nie. Dowiedziałem się o sobie czegoś nowego. Na przykład zaskoczyło mnie jak bardzo moje założenia, wpłynęły na moje zachowanie. Było to bardzo mocne przeżycie, zaskoczyła mnie własna frustracja. Nie spodziewałem się po sobie takich emocji.
PS: Jaka jest Twoja ulubiona gra Pracowni, z perspektywy prowadzącego?
RO: W tej chwili The Tree of Life. Wywodzę się z mediów, występy publiczne zawsze dawały mi sporo satysfakcji. A The Tree of Life, nie dość, że jest angażującą grą, w której ludzie świetnie się bawią i daje sporo refleksji, jest także pewnym show, co bardzo mi odpowiada.
KK: Powiedz mi Rafał, czy Ty się obraziłeś na media? Związałeś z nimi swoje życie, wiele poświęciłeś i wiele osiągnąłeś, żeby potem to rzucić i pójść w zupełnie innym kierunku.
RO: Zniknięcie z mediów było wynikiem świadomej decyzji. Nie było w tym obrażenia się, ale było pewne rozczarowanie. Poradziłem sobie z tym rozczarowaniem tak, że postanowiłem zmienić środowisko i kolejny raz zmienić zawód. Media bardzo się zmieniły. Kiedy w latach 90. dostałem pierwszą wizytówkę ze słowem “dziennikarz” pod moim nazwiskiem, bardzo mocno to przeżywałem. Kiedyś dziennikarz to był zawód zaufania publicznego. Byliśmy z tego dumni. Charakteryzowało nas nieprawdopodobne poczucie odpowiedzialności. Pamiętam, jak relacjonując wystąpienie prezydenta Wałęsy, w ferworze relacji na żywo, uprościłem jego wypowiedź, dokonałem jakiegoś skrótu myślowego. Słuchając radia, wyłapał je mój kolega pracujący w PAP. Zadzwonił do mnie, powiedział, dlaczego według niego to nie było OK. Podziękowałem mu, wyciągnąłem wnioski, uściśliłem, przeprosiłem. Dziś taka sytuacja byłaby raczej nie do pomyślenia. Przywiązywaliśmy ogromna wagę do odpowiedzialności, etyki, rzetelności. Zawód dziennikarza bardzo się zmienił, podjąłem świadomą decyzję, że już nie chcę się tym zajmować.
KK: Myślisz, że dziś kiedy każdy jest trochę dziennikarzem tradycyjne media mają rację bytu?
To jest największe nieszczęście. Dziennikarstwo przestało być zawodem. Każdemu się wydaje, że może być po trosze dziennikarzem czy reporterem, każdy może coś komentować czy publikować jakieś treści. Ale dziennikarstwo to sztuka wyboru, weryfikacji i przekazywania treści. Wierze, że to wróci, że nastąpi jakiś punkt krytyczny i ludzie znowu uświadomią sobie, że potrzebują wyselekcjonowanych, sprawdzonych faktów, podanych bez interpretacji. Myślę, że to się powoli zaczyna. Bardzo powoli. Chcę w to wierzyć.
Rozmawiali: Patrycja Szczecińska i Kuba Kujałowicz
Rafał Olejniczak – Jako trener i doradca dzieli się swoim 25-letnim doświadczeniem managerskim i biznesowym. Współtworzył Grupę Eurozet (Radio ZET, Antyradio, Radio ZET Chilli, Radio ZET Gold), w której przeszedł długą drogę od reportera do członka zarządu. Był również dyrektorem rozwoju Grupy Eurozet oraz redaktorem naczelnym Radia ZET i wszystkich marek radiowych. Realizował własne projekty fotograficzne i artystyczne (m.in. dla National Geographic Polska).
Uczy jak być inspirującym szefem, liderem, przywódcą. Dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem w obszarze zarządzania z wykorzystaniem narzędzi coachingowych, skutecznej komunikacji, znaczenia relacji w biznesie. Przekazuje tajniki dobrych prezentacji i sztuki występów publicznych. Programy szkoleniowe tworzy na podstawie własnych sukcesów i porażek.